供应链的信息技术
发布时间：2019-07-03 来源：中华品牌管理网
信息是一个关键的供应链驱动要素，因为它促使其他供应链要素共同努力以建立一条整合的、协调的供应链，信息对供应链绩效相当重要，因为它提供了供应链流程完成交易及供应链管理者制定决策的基础。没有信息，管理者不知道顾客想要什么、有多少库存、什么时候应该生产或发出更多产品。简而言之，信息提供了供应链可见性，辅助管理者制定决策以提高供应链绩效。
信息技术包括贯穿整个供应链中用来收集、分析信息并据此执行策略的硬件、软件和人力。使用IT系统来获取和分析信息对一家公司的绩效有着巨大的影响。例如，一家计算机工作站和服务器的主要制造商发现它的大部分关于顾客需求的信息没有用来确定生产计划和库存水平，制造部门缺乏这个需求信息，只能盲目制定库存和生产决策。通过安装供应链软件系统，公司能够收集并分析需求数据，从而根据系统推荐的水平进行生产。使用IT系统使公司降低了一半库存，因为管理者能够根据顾客需求信息而不是经验猜测来制定决策。类似此例的重大影响强调了IT作为供应链绩效驱动要素的重要性。
驱动决策制定的信息获取和分析是供应链成功的关键，信息必须有以下特点，才能对制定供应链决策产生作用：1.信息必须准确。没有描述供应链真实状态的信息，很难制定科学的决策，可用的信息所描述的情况至少在方向上是正确的。2.信息必须能够及时获取。准确的信息常常存在，但是当它可用时，它可能已经过时了，为了制定科学的决策，管理者需要容易获取的、最新的信息。3.信息必须是合适的。公司必须考虑清楚应该记录什么样的信息，这样，宝贵的资源就不会浪费在收集没用的数据，遗漏重要的数据。4.信息必须共享。只有当供应链的所有利益相关者对他们用来制定商业决策的信息持有相同的观点，供应链才可能获取成功。在制定大量有关供应链驱动因素的决策时都会用到信息：1.设施。包括确定设施的地点、产能和计划需求的效率与柔性的权衡信息以及需求、汇率、税收等方面信息。如沃尔玛的供应商使用来自沃尔玛门店的需求信息来安排生产，沃尔玛使用这个信息来确定新店和越库设施的位置。2.库存。确定最优库存策略需要的信息，包括库存持有成本、缺货成本、订货成本等，例如沃尔玛收集需求、成本、利润以及供应商信息来制定库存策略。3.运输。运输网络、路线、模式、发运和供应商等决策的制定需要成本、顾客分布和送货规模等信息。4.采购。产品利润、价格、质量、交货提前期等都是制定采购决策的重要信息，因为采购处理企业之间的交易，所以一旦制定了采购决策，还必须记录大量交易信息来执行采购业务。5.定价和收入管理。确定价格需要有关需求的信息，如需求量和不同细分市场顾客的支付意愿，还需要许多有关供应的信息，如产品利润、提前期和供应量，使用这些信息，公司可以制定明智的定价决策来提高供应链利润。总而言之，信息对于所有三个决策层次（战略、规划和运作）和所有供应链驱动因素（设施、库存、运输、采购和定价）的决策制定都非常关键。IT不仅能够收集这些信息以提高供应链可见性，还能够分析这些信息，因此所制定的供应链决策能够使利润最大化。
IT的核心是获取和报告供应链交易数据，更高级的IT系统则借助一定水平的解析方法来使用交易数据，以主动提高供应链绩效。由于报告和分析都需要精确的交易数据，企业软件形成了供应链IT系统的基础。这是一个从20世纪90年代到21世纪初期不断成熟的领域，在此期间，类似SAP和甲骨文的企业软件提供商努力提高了它们的分析能力，而那些有单项优势的分析提供商则努力提高它们的交易水平和能力。
供应链管理的出现扩展了公司制定决策的广度，这个广度从优化部门绩效扩展到优化企业绩效，现在扩展到优化整个供应链的绩效。这个广度的扩展强调了制定决策时考虑所有供应链流程的重要性。从企业的角度看，供应链的所有流程可以分成三个主要部分：专注于下游的流程、专注于内部的流程以及专注于上游的流程。我们用这个分类来确定如下三个宏观流程：1.客户关系管理（CRM）。专注于企业与供应链下游客户联系的流程。2.内部供应链管理（ISCM）。专注于企业内部运作的流程，软件业通常将此称作“供应链管理”，即使它仅专注于企业内部。3.供应商关系管理（SRM）。专注于企业与供应链上游供应商联系的流程。所有有关宏观流程的运作和分析都依赖交易管理基础（TMF），它包括基本的ERP系统（及它的组件，如财务和人力资源）、构造软件以及整合软件，TMF软件对三个宏观流程起作用并彼此联系非常必要。
因为企业的绩效与供应链的绩效越来越密切相关，所以公司必须专注于这些宏观流程。好的供应链管理不是零和博弈，在零和博弈中，供应链一个环节的利润增加是以另一个环节的利润减少为代价。好的供应链管理是努力提高供应链利润，它需要每家企业扩展内部流程的范围，通过三个宏观流程来关注整个供应链，从而获得突破性的绩效。好的供应链协调所有环节的所有宏观流程。
CRM宏观流程包括发生在企业与供应链下游顾客之间的流程，CRM宏观流程的目标是激励顾客需求、促成交易以及跟踪订单，此流程的不足会导致未满足的需求和糟糕的顾客体验，因为没有有效地处理和执行订单。CRM包括以下关键流程：一是市场。市场流程包括谁是目标顾客，如何锁定顾客，提供什么产品，如何定价以及如何管理实际活动来锁定顾客。在CRM市场方面好的IT系统提供分析方法，改进关于定价、产品收益、顾客收益等市场决策。二是销售。销售流程包括向销售人员提供所需的信息，然后完成销售。完成销售要求销售人员通过选择大量的选项和特征来构造订单，销售流程还要求能够确定交易期和获取有关顾客订单的信息。好的IT系统有助于销售力量自动化、配置合理化和个性化，以改进销售流程。三是订单管理。当顾客订单在企业中流动时，管理订单的流程很重要，这样顾客可以跟踪他们的订单，企业可以计划并完成订单。此流程将来自顾客的需求与来自企业的供给联系起来。好的IT系统让订单到达顾客之前在其经过的不同环节内可见。四是呼叫/服务中心。呼叫/服务中心帮助顾客下订单、建议产品、解决问题并提供订单所处状态的信息。好的IT系统帮助改进呼叫/服务中心的业务，方便和减少顾客服务代表的工作并且将顾客指向最能够服务他们需求的顾客服务代表。ISCM专注于企业内部运作，ISCM包括所有关于订单计划和履行的流程。ISCM包括如下不同的流程：一是战略规划。此流程专注于供应链的网络设计，主要决策包括设备的选址和能力规划。二是需求计划。需求计划包括预测需求以及分析如定价和促销等需求管理工具对需求的影响。三是供应计划。供应计划流程将把由需求计划生成的需求预测和由战略规划给出的可用资源作为输入，然后生成最优计划来满足需求，工厂计划和库存计划均由供应计划软件提供。四是履行。一旦计划已经生成以满足需求，它就必须被履行。履行流程将每个订单与特定的供应商和运输方式联系起来，服务于履行部分的软件应用是运输和仓库应用。五是现场服务。产品发送给顾客以后，它最终必须得到服务。服务流程专注于确定备用件的库存水平和服务安排，一些服务安排类似于综合计划的处理方法，库存事务则是典型的库存管理问题。
由于ISCM流程的目标是满足由CRM流程生成的需求，因此ISCM和CRM宏观流程之间的联系应该非常紧密。在预测需求时，与CRM的交流是必需的，因为CRM能接触顾客，它有关于顾客行为的最多信息和见解。类似地，ISCM流程也应该与SRM宏观流程紧密联系。供应计划、履行和现场服务均依赖于供应商，也就是SRM流程。如果供应商不能供应生产产品的零部件，你的工厂即使拥有满足需求的产能也是没有用的。我们已经讨论的CRM下的订单管理必须与履行紧密整合，成为有效的需求计划的输入，还是那句话，扩展的供应商管理需要宏观流程的整合。
成功的ISCM软件供应商帮助企业进行ISCM流程的决策制定，然而，不论在组织水平还是在软件水平上，它与CRM和SRM的整合仍然不够。发展的机会部分存在于提高每个ISCM流程，而更多存在于提高与CRM和SRM的整合
SRM流程专注于企业与供应链上游供应商之间的联系。SRM与ISCM流程之间存在很自然的关系，因为当制定内部计划时，综合考虑供应商约束是非常关键的。SRM包括如下主要流程：一是设计协作。此软件企图通过制造商和供应商之间的协作来改进产品的设计，它有助于（与供应商）共同选择零部件，这些零部件有着许多供应链特点，这消除了当几个供应商同时为该制造商的产品进行零部件设计时发生的昂贵延迟。二是采购。采购软件可辅助供应商的资格审定，有助于供应商的选择、合同管理和供应商的评估。一个重要目标是分析企业在每个供应商上的采购金额，它通常能反映有用的趋势或改进方向。供应商通常用几个关键指标来评估，包括提前期、可靠性、质量和价格，这种评估有助于改进供应商的绩效并辅助供应商选择。三是谈判。与供应商的谈判包括许多步骤，最开始是询价（RFQ），谈判流程可能还包括拍卖的设计和执行。此流程的目标是协商出一个有效的合同，此合同为供应商指定价格和交货要求，从而最好地满足企业的需求。成功的软件可以让询价流程和拍卖执行自动化。四是购买。购买软件执行了来自供应商的原材料的实际采购，它包括采购订单的生产、管理和批准。此领域的成功软件让采购流程自动化，有助于降低处理成本和时间。五是供应合作。一旦企业与一家供应商签订了供应协议，供应链绩效可以通过预测、生产计划和库存水平的合作来提高。合作的目标是确保整个供应链有着共同的计划。此领域的好软件有助于供应链的协作预测和计划。SRM流程与合适的CRM和ISCM流程较好地整合可以极大提高供应链绩效，例如，当设计产品时，整合来自顾客的输入当然可以改进设计，这就需要CRM流程的输入。采购、谈判、购买和供应合作主要与ISCM有联系，因为需要供应商输入来生产和履行最优计划。但是，这些方面同样需要与CRM流程联系，例如订单管理。再强调一遍，整合三个宏观流程对改进供应链绩效非常关键。SRM领域被软件供应商高度分割，不像CRM和ISCM那样界定清晰。在较大的供应商中，SAP和甲骨文的软件包括SRM功能。但是，还有许多缝隙供应商，它们关注与SCM的不同方面。
交易管理基础是大型企业软件提供商的历史功能，20世纪90年代初，当供应链管理的思想刚刚开始出现，ERP系统迅速流行时，三个宏观流程很少被重视，相反，当时的焦点是构造交易管理和流程自动化系统，它被证明是后来决策支持应用的基础。这些系统在简单交易和流程的自动化以及创造部门（有时企业）之间存储和观察数据的整合方法方面非常优秀。只有当供应链内的决策制定得到改进时，交易管理基础的真正价值才能实现，因此，最近企业软件的大部分增长来自专注于改进宏观流程的决策制定的公司。这决定了我们今天正在以及将来将会看到的状态，即将ERP公司调整为CRM，ISCM和SRM公司。ERP软件商优于单项软件商的地方在于整合三个宏观流程的固有能力，通常通过交易管理基础来实现。
在最高层，我们相信三个宏观流程将继续促进供应链IT的演变，虽然还有很多空间来提高供应链信息的可见性和报告传递流程，但是对于支持决策制定的改进分析的相对关注将持续增长。下面三个重要趋势将影响供应链中的IT：软件即服务（SaaS）的增长；实时信息可获得性的提高；移动技术的更广泛使用。软件即服务被定义为远程拥有、传递和管理的软件。相对于传统的在现场配置的应用软件来说，SaaS提供更低的安装和维护成本，这些因素对于中小型企业尤其重要。传统的企业软件供应商，例如SAP、甲骨文和微软，都在提高它们软件中SaaS模块的可用性。实时信息的可获得性在许多供应链中爆炸式增长，存在巨大机会去设计使用实时信息以辅助供应链的一线员工（例如在运输和仓储的员工）来制定更明智、更快捷决策的软件，这些决策需要频繁修改。这些机会使重新设计系统，以获得基于实时数据的快速洞察成为可能。移动技术的不断使用加上实时信息为一些供应链提供了使用差异定价来更好匹配供求的机会。企业可以通过在特定地点的业务低迷时提供优惠来增加利润，消费者可以通过在他们需要的时间和地点获得优惠而受益。这种方法在许多供应链中都可以应用。
将IT应用于供应链有一些风险，通过IT增加新的供应链能力的流程充满者不确定性。IT系统的变化越大，对运作产生负面影响的风险就越大。IT在公司中的应用越深入，一旦IT出现故障，公司不能正常运作的风险就越大。IT的主要风险可以分为两大类。第一类风险，也可能是最大的风险，是安装新的IT系统。在促使新的IT系统运行的流程中，公司不得不从它在运作中所使用的原有流程转变到IT系统中的新流程。当公司没有进行适当的整合就转换到新系统时，新系统的运作就不能达到预期的效果，有时会比它所代替的原有系统还糟糕。第二类风险是公司越依赖IT来制定决策和执行流程，一旦出现任何IT问题，从软件故障到断电再到病毒，公司的运作完全停顿的风险就越大。
以上所谈的风险都有自己的缓解策略，关于实施IT系统，必须记住三点。第一，安装新的IT系统要逐步进行，而不是采用“大爆炸”的方法。第二，公司可以同时运行两套系统以确认新系统运行正常。第三，只实施所需要的复杂水平。如果你不需要某些能力，就不要安装它们，因为它们通常会增加项目的风险而不会增加潜在的利益。在运作方面，缓解风险策略包括数据备份系统、并行系统，以防止其中之一个系统出现问题，还包括一系列安全软件以保证公司系统的安全等。而且，如果需要的话，有着较好的变化柔性，为商业环境设计的通用数据库管理和多用户操作系统也是可以采用的。
除了我们已经讨论的对每个供应链宏观流程的实际建议，管理者在制定有关供应链IT决策时，还应该记住几个基本理念：1.选择一种能够专注于公司的关键成功因素的IT系统。不同行业甚至某个行业中的不同公司都有不同的关键成功因素，选择能够真正决定一家公司能否成功的两三个因素。2.逐步实施并衡量价值。有助于IT项目成功的一个方法是设计渐进步骤，保证每一步都在增加价值，即改进三个宏观流程的绩效。3.使IT系统的复杂水平与公司对IT系统的复杂水平的需求保持一致。公司要在实施系统的简易性与系统的复杂水平之间进行权衡，必须考虑公司达到目标所需要的复杂水平，然后确保所选择的系统满足这个水平。4.使用系统来支持决策，而不是制定决策。虽然现有的软件可以为管理者制定许多供应链决策，管理者仍然应将自己的重心放在供应链上，因为竞争环境和顾客在不断改变，供应链也需要进行相应的改变。5.着眼未来。如果行业趋势表明一些目前不太显著的特点会成为关键成功因素，管理者就应该确保他们的IT选择考虑了这些趋势。由于IT系统通常会比原先计划的时间存在更久，因此管理者应该花时间研究如果将来发生变化，系统会有多大的调整柔性。
